Die Beförderung des besten Mitarbeiters in die Führungsrolle gehört in vielen KMU zu den selbstverständlichsten Entscheidungen überhaupt. Und gleichzeitig zu denjenigen, die am häufigsten teuer enden. Nicht weil die Person falsch wäre. Sondern weil wir Führung behandeln, als wäre sie eine logische Fortsetzung der Fachkarriere. Sie ist es nicht.

In den meisten KMU verläuft die Geschichte ähnlich: Eine Mitarbeiterin ist seit Jahren zuverlässig, fachlich top, beliebt im Team. Eine Abteilungsleiterstelle wird frei. Du beförderst sie. Drei Monate später hast du mehr Entscheidungen auf dem Tisch als vorher, das Team wirkt verunsichert, und die ehemals starke Fachkraft sitzt abends länger im Büro, weil sie es allen recht machen will.

Was hier passiert, hat einen Namen, eine Forschungstradition – und eine Lösung. Aber bevor wir dahin kommen, schauen wir ehrlich auf das Problem.

Das Peter-Prinzip in der KMU-RealitätBeförderung bis zur Stufe der Inkompetenz

1. Du beförderst, was du messen kannst – nicht, was Führung braucht

Fachliche Leistung ist sichtbar. Sie steht im Verkaufsbericht, im Projektabschluss, in der Kundenbewertung. Führungspotenzial ist unsichtbar, solange du es nicht bewusst beobachtest. Also greifst du auf das Sichtbare zurück – und beförderst den besten Verkäufer, die beste Buchhalterin, den schnellsten Techniker.

Das Problem: Beide Tätigkeiten haben kaum etwas gemeinsam. Die ökonomische Studie von Benson, Li und Shue, veröffentlicht 2018 im Quarterly Journal of Economics, untersuchte Beförderungen bei 214 US-Unternehmen und kam zu einem Ergebnis, das vielen Geschäftsführern unbequem ist: Je besser jemand vorher als Verkäufer war, desto schlechter wurde im Schnitt die Leistung der Mitarbeitenden, sobald diese Person sie führte. Pro Beförderungsrang sank die Leistung der direkten Untergebenen um durchschnittlich 7,5 %.¹

Mit anderen Worten: Du verlierst nicht nur einen Top-Performer auf seinem Spezialgebiet. Du erzeugst gleichzeitig eine Führungskraft, die statistisch schlechter abschneidet als der Durchschnitt. Doppelter Verlust, nur einmal sichtbar.

2. Der Rollenwechsel vom Kollegen zur Vorgesetzten wird unterschätzt

Bis gestern war sie Teil des Teams. Heute soll sie es führen. Was sich für die Geschäftsleitung wie ein logischer Schritt anfühlt, ist für die Beförderte einer der härtesten Übergänge im Berufsleben.

Plötzlich gelten alte Spielregeln nicht mehr: Der Mittagstisch, an dem über Vorgesetzte gemeckert wurde, ist tabu. Die Freundin aus dem Nachbarbüro, mit der sie geteilt hat, was sie über das Unternehmen denkt, wird jetzt von ihr beurteilt. Und der Kollege, der immer ein bisschen lockerer mit Deadlines umging, ist nun ihr Problem.

Viele neue Führungskräfte versuchen, diesen Spagat über Beliebtheit zu lösen. Sie wollen weiterhin Teil des Teams sein und gleichzeitig Verantwortung tragen. Das funktioniert exakt so lange, bis die erste unangenehme Entscheidung ansteht – die Kündigung eines Minderleisters, die Ablehnung eines Ferienwunschs, die Konfrontation mit einer schwachen Leistung. Dann wird der Spagat zur Zerreissprobe.

3. "Learning by Doing" in der Führung ist die teuerste aller Strategien

Die meisten Geschäftsführer wissen, dass sie ihre neue Führungskraft eigentlich begleiten müssten. Die meisten tun es nicht. Nicht aus Unwillen, sondern aus Zeitmangel. Du selbst hast Termine, Kunden, einen Forecast. Also gehst du davon aus, dass sie sich schon einarbeiten wird. Genau wie damals du.

Was dabei übersehen wird: Diese stillschweigende Annahme kostet Unternehmen messbar Geld. Das Center for Creative Leadership beziffert die Quote der ineffektiven Manager mit 50 % – das heisst, jede zweite Führungskraft wird von Mitarbeitenden und Vorgesetzten als nicht wirksam erlebt.³ Und Gallup hat in einer Untersuchung mit 7'272 Erwerbstätigen ermittelt: 50 % aller Menschen haben mindestens einmal in ihrem Berufsleben eine Stelle gekündigt, um einer Führungskraft zu entkommen.⁴

Wer eine neue Führungskraft ohne Begleitung lässt, beauftragt das Team mit ihrer Ausbildung. Das Team zahlt diese Ausbildung mit verunsicherten Mitarbeitenden, Konflikten, die zu spät angesprochen werden, und – am Ende der Kette – mit Kündigungen, die als "Wunsch nach Veränderung" getarnt werden.

4. Entscheidungen wandern nach oben – statt dorthin, wo sie hingehören

Eines der frühesten und sichersten Anzeichen, dass eine Beförderung in Schieflage geraten ist: Du als Geschäftsführer triffst plötzlich mehr operative Entscheidungen, nicht weniger. Lieferantenfragen landen bei dir. Kleine Konflikte zwischen Mitarbeitenden werden eskaliert. Personalentscheidungen, die eigentlich auf Teamleitungsebene gehören, werden "sicherheitshalber" mit dir besprochen.

Das passiert selten, weil die Führungskraft inkompetent wäre. Es passiert, weil sie sich noch nicht traut. Weil ihre Rolle nicht sauber geklärt ist. Weil sie nicht weiss, wie viel Entscheidungsspielraum sie hat. Und weil das Team gelernt hat, dass die echten Antworten ohnehin von ganz oben kommen.

Diese Dynamik ist hochgradig schädlich – für dich, weil sie deine strategische Zeit auffrisst; für die Führungskraft, weil sie ihre Autorität nie aufbauen kann; und für das Team, das nie lernt, der direkten Vorgesetzten wirklich zu vertrauen.

"Wenn Entscheidungen dauerhaft nach oben wandern, ist das nicht ein Zeichen von Loyalität. Es ist ein Zeichen, dass die Führungsrolle nie sauber übergeben wurde."

— Fabienne Zollinger, Zollinger Human Resources

5. Du verlierst eine starke Fachkraft – und gewinnst keine starke Führungskraft

Das ist die unangenehmste der fünf Schwachstellen, weil sie selten ausgesprochen wird: Eine interne Beförderung kostet dich in jedem Fall einen Topspezialisten. Im besten Fall gewinnst du dafür eine wirksame Führungspersönlichkeit. Im schlechtesten Fall hast du eine unsichere Führungskraft, deren fachlicher Anteil ihr selbst nicht mehr zur Verfügung steht – weil sie nun führen sollte – und deren Team gleichzeitig schwächer geführt wird als zuvor.

In Schweizer KMU mit 20 bis 150 Mitarbeitenden wiegt dieser Verlust besonders schwer. Hier macht eine einzige Schlüsselperson oft 10 bis 20 % des operativen Outputs einer Abteilung aus. Wenn sie ihren Spezialhut ablegen muss, ohne einen Führungshut zu bekommen, der gleich gut sitzt, ist die ganze Abteilung schwächer aufgestellt als vorher.

Warum klassische Führungstrainings das Problem nicht lösen

Die übliche Reaktion auf das Thema lautet: "Schicken wir sie auf einen Führungskurs." Das ist gut gemeint und meistens wirkungsarm. Klassische Trainings vermitteln Wissen über Führung – Modelle, Persönlichkeitstypen, Gesprächstechniken. Sie enden mit der Wissensvermittlung. Was danach passiert, ist Privatsache der Teilnehmerin.

Genau dort liegt das Problem: Führung entsteht nicht in einem Seminarraum. Sie entsteht im konkreten Moment, in dem eine schwierige Entscheidung getroffen, ein Konflikt geführt oder ein heikles Gespräch begonnen werden muss. In genau diesen Momenten ist die neue Führungskraft alleine – und greift, weil sie keine Alternative kennt, auf alte Reflexe aus ihrer Fachrolle zurück.

Was tatsächlich Wirkung zeigt, ist Begleitung im echten Führungsalltag. Nicht Theorie auf Vorrat, sondern Sparring zu den realen Entscheidungen der laufenden Woche. Nicht ein vierwöchiges Programm vor dem Rollenwechsel, sondern drei Monate strukturierte Unterstützung mittendrin.

Was du als Geschäftsführer konkret tun kannst

Wenn du in deinem KMU vor einer internen Beförderung stehst – oder gerade eine hinter dir hast, die nicht so läuft wie erhofft – sind das die fünf Stellschrauben, an denen du heute drehen kannst:

• Trenne fachliche von Führungsbeförderung. Schaffe Karrierewege, in denen Spezialist:innen wachsen können, ohne führen zu müssen. Nicht jeder gute Senior muss Teamleiter werden.
• Kläre die Rolle vor dem Antritt, nicht danach. Welche Entscheidungen darf sie alleine treffen, welche mit dir, welche gar nicht? Schreibt das auf – in einem Satz pro Bereich.
• Plane Begleitung als Standard ein, nicht als Notfall. Drei Monate strukturierte Begleitung sind günstiger als eine Kündigung im Team.
• Mach Eskalationen sichtbar. Jede Entscheidung, die auf deinem Tisch landet und eigentlich nicht dort hingehört, ist ein Signal. Notiere sie eine Woche lang. Du wirst überrascht sein.
• Frag das Team, nicht nur die Führungskraft. Nach 60 Tagen ein kurzes Gespräch mit zwei, drei Teammitgliedern sagt mehr über die Wirksamkeit aus als ein Quartalsreporting.

Fazit

Interne Beförderungen sind nicht das Problem. Sie sind in vielen Fällen die richtige Entscheidung – fürs Team, für die Person, für die Bindung ans Unternehmen. Das Problem ist, dass sie meistens behandelt werden wie eine Lohnerhöhung mit neuem Visitenkartentitel: Glückwünsche, neuer Vertrag, weiterarbeiten.

Eine Beförderung ist kein Endpunkt. Sie ist der Beginn einer Rollenklärung, die – richtig begleitet – aus einer fachlich starken Person eine wirksame Führungskraft macht. Und – nicht begleitet – aus zwei Stärken zwei Schwächen.

Wenn dir dieser Beitrag bekannt vorkommt, ist das kein Grund zum Schmunzeln. Es ist ein Hinweis. Und einer, der sich messen lässt: an dem, was du diese Woche operativ entschieden hast, was eigentlich gar nicht zu dir hätte kommen sollen.